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제목 위기의 병원 전문경영으로 돌파구 찾는다.

위기의 중소병원들이 다양한 방법으로 경영위기의 돌파구를 찾고 있다.

외부적으로는 해외환자 유치나 전문병원 인증 등의 경영 활성화 방안을 찾기도 하고, 내부적으로는 경영 시스템 개선을 위해 경영컨설팅을 받거나 MSO를 이용, 일부는 전문경영인을 영입하기도 한다.

병원에도 전문경영 시대가 도래하고 있는 것이다. 최근에는 병원경영 전문 대행업체도 생겨나 경영 컨설팅에서 나아가 실제 경영에도 동참함으로써 경영 개선의 폭을 넓혀주고 있다.

올해 중소병원 경영난 더 심각해진다.

대형종합병원과 의원 사이에서 허리역할을 담당하는 중소병원들이 심각한 경영난을 겪으며, 도산율이 10%에 달하고 있다. 저수가 구조 및 의료양극화와 환자 쏠림 현상, 의사 및 간호사 등 의료인력 수급불균형 등으로 경영난이 심화되고 있는 것은 어제 오늘의 일이 아니다.

대한병원협회가 최근 개최한 ‘2012년 병원경영과 의료정책방향’ 연수 교육에서 발표된 내용에 따르면, 올해 역시 경기침체가 이어져 중소병원의 의료수익은 낮아지고 부대사업의 정체를 초래할 것으로 전망했다. 또 대형병원들의 대규모 투자와 새로운 자본의 유입은 의료계의 양극화를 더욱 심화시키고, 환자쏠림 현상을 극대화 시켜 지방 및 중소병원의 경영난은 더 심각해질 것이라고 내다봤다.

보건복지부도 위기의 중소병원을 살리기 위해 전문병원으로의 전환 정책을 펴고 있지만 모든 병원이 해당되는 것도 아니고, 당장 경영 문제를 해결해 줄 수 있는 것도 아니라서 경영 자구책을 찾는 병원들이 늘고 있다.

경영개선 및 효율화 위한 다양한 모색 중

중소병원들은 경영 개선을 위해 경영컨설팅을 받거나 MSO를 이용하기도 하고 일부 병원에서는 전문경영인을 영입하는 경우도 있다.

경영컨설팅의 경우 경영상의 문제점을 분석하고 변화를 꾀하는 것은 고무적인 일이지만, 문제는 대부분 보고서 형태로 책꽂이에 꽂힌 채 잊혀지기 십상이라는 것.

컨설팅에 따른 병원장의 변화 의지와 행동이 부족하면 보고서 이상의 역할을 못하는 것이 현실이다.

병원경영지원회사(MSO)를 이용하는 경우도 있다. 여러 병원들의 지분출자로 만든 MSO 회사를 통해 공동구매, 교육, 마케팅, 홍보, 광고 등 공동구매, 통합전산 시스템 등으로 공유해 이익창출을 하는 시스템이다. 특성상 네트워크 병원들 위주로 이용하고 있으며, 아직 우리나라는 경영합리화를 위한 전략적 네트워크 수준에는 못 미친다는 평가다.

또 전문경영인들을 영입하는 사례도 잇다. 일부 네트워크병원에서 경영부분을 전담하는 병원경영 전문가를 영입하는 경우로, 일각에서는 아직은 시기상조라는 지적이다.

경영컨설팅에서 개선과정 함께 동참하는 업체 주목

병원 규모나 여건상 이러한 방법들이 맞지 않는다면 최근에 생긴 경영대행 업체를 고려해 보는 것도 좋은 방법이다.
병원경영지원 전문기업 HM&컴퍼니는 병원경영 사업에서 나아가 경영지원 및 대행까지 진행하고 있다. 특히 보고서로 묻혀 버리기 쉬운 경영진단에서 끝나는 것이 아니라 병원에 행정원장 등 전문가를 파견해 경영 개선에 동참하거나 실제적인 개선에 함께 참여함으로서 병원의 만족도가 높은 편이다.

실제로 HM&컴퍼니로부터 2년 전부터 경영컨설팅을 받고 있는 창원한마음병원 하충식 원장은 “중소병원으로 시작해 18년간 병원 운영을 하며 진료부분은 자신 있었지만, 시스템의 부족을 느껴 컨설팅을 받았다”라며 “직원교육, 회계 등 파트별로 종합병원식의 시스템으로 업그레이드 시켜 주 큰 도움이 됐다”라고 말한다. 뿐만 아니라 “우수한 의료진을 소개해 주고 서울 대학병원의 협력병원으로 연결해 주기도 해서 경영 전반에 도움을 받아 현재 400병상을 1000병상으로 늘리는 서례에 들어갔다”라고 덧붙인다.

병원, 관리가 아닌 경영해야

30여년간 아산병원에서 재임하며 관리본부장 및 의료원장보를 역임하고 한국병원경영학회장, 대한병원행정관리자협회장을 두루 거친 임 대표는 병원경영의 대가로 통한다. 아픈 병원을 고치는 ‘병원의 닥터’인 그는, 병원은 ‘관리’가 아닌 ‘경영’을 해야 한다고 말한다.

자율과 경쟁 분위기 조성이 경쟁력 키워

“대부분의 병원들은 경영보다는 관리를 하고 있습니다. 경영에 대한 중간관리자의 리더십과 시스템이 부재하다 보니 체계적 관리와 직원 육성 교육이 잘 안되는 거져. 앞으로는 병원경영에 대한 전문가가 많이 필요하게 될 것입니다”

대학병원 및 중소병원 경영 고문을 하면서 이러한 문제를 직시한 임 대표는 최근 병원행정가 전문과정 입문과정을 개설했다. 양성되는 인력을 중소병원들에 투입까지 해 주는 것을 목표로 진행하고 잇다. 임 대표는 이를 통해 중소병원의 경영 전문가인 중간관리자의 충당 및 잦은 이직현상도 안정시킬 수 있을 것이라고 전망한다.

HM&컴퍼니의 ‘찾아가는 기획실’이라는 프로그램도 이색적이다. 대학병원같은 기획팅이 따로 없는 중소병원을 위해 사안에 따라 자문 계약을 통해 전문가를 투입하거나 직원 교육을 시켜준다. 예를 들면 인공신장실을 도입하려는 병원이 있다면 여러 가지 여건을 따져 진행해야 하는데, 병원 자체의 인력이 없어 미비한 기획으로 오히려 손해를 볼 수도 있는 것. 이러한 부분의 컨설팅과 기획을 도맡아 진단하고 진행해 주는 것이다.

임배만 대표가 제시하는 병원경영의 해결책은 30여년간 아산병원에서 축적한 노하우와 경험에서 나온다.

“아산병원 같은 곳은 자율적이면서 경쟁을 하죠. 의료진을 관리하려하면 안 되고 자율을 보장하면서 자율 안에서 역량을 발휘해 경쟁을 할 수 있게 해야 합니다.”

오랜 노하우로 병원 경영개선에 동참

임 대표는 대부분 문제를 알고 있어도 선뜻 경영 방침을 바꾸지 못하는 병원이 많다고 한다. 컨설팅을 보고서 형태로 끝내지 말아야 하는 이유다. 그래서 병원장과 많은 대화를 나눈다. 그러다 보면 대부분 문제점을 느낀다. 경영 개선은 그 다음에 시작한다.

“밥 짓는 법만 가르쳐 주면 대부분 진전이 안 됩니다. 문제를 공감하고 개선 과정을 같이 호흡해 줘야 진전이 되므로 실무 경험이 많은 전문가들을 개선에 동참시키는 것이죠.”

물론 경영 개선이 하루아침에 이뤄지는 것은 아니다. 대학병원은 체질 개선이 10년 이상 걸리고 중소병원도 3~5년 이상 걸리므로, 최소한 3년은 개선과정을 함께 해야 한다는 것.

임 대표는 마지막으로 어려움을 겪고 있는 중소병원들에게 말한다. “병원의 성패는 사람과 시스템과 실력에 달려 있습니다. 그 다음은 고객만족과 조직문화를 어떻게 신명나게 이끄느냐죠. 바둑도 훈수를 두면 잘 되듯이 혼자 겪는 어려움을 나누면 좋은 대안을 창출해 낼 수 있을 것입니다.”

의료정보 2012년 2월호
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